“混乱的遗产”：2002年电改后的历史遗留问题
2002年的电力体制改革实现了“厂网分离”，但并未彻底解决设计、施工、修造等“辅助”业务的归属。这些庞大的电力建设资产，被分别留在了国家电网、南方电网和新成立的五大发电集团体内，形成了“一主多辅、辅业分散”的混乱局面。这不仅导致了严重的内部关联交易和效率低下，更让这些建设力量在“走出去”参与国际竞争时相互掣肘，难以形成合力。
顶层设计：主辅分离与双寡头格局
为解决上述问题，2011年，由国务院国资委主导，一场规模浩大的“主辅分离”改革拉开序幕。其核心决策是：将电网和发电企业的勘察设计、工程施工、装备修造等辅助业务整体剥离，并按照“专业化、规模化”的原则重组成两家新的独立中央企业。此举旨在打造出能够在全球市场与GE、西门子、ABB等巨头抗衡的专业工程公司。
资产重组“手术台”：两大巨头的诞生逻辑
资产来源 (剥离方)
重组后新主体 (承接方)
中国电力建设集团 (中国电建)
核心班底: 中国水利水电建设集团 + 中国水电工程顾问集团
战略定位: 侧重水利、水电、风电等清洁能源工程，“水”的能力全球领先。
中国能源建设集团 (中国能建)
核心班底: 中国葛洲坝集团 + 中国电力工程顾问集团
战略定位: 侧重火电、核电、特高压电网工程，“火”与“网”的能力突出。
决策核心：国资委保留了两家集团，而非合并为一，意在通过“适度竞争”保持行业活力，避免形成新的垄断。
双雄画像：水与火的基因分野
重组的基因决定了两者不同的发展路径。中国电建继承了强大的“水”基因，在全球大坝和水电站建设领域一骑绝尘。中国能建则继承了“火”与“网”的基因，在火电、核电和电网工程领域实力雄厚。下面的图表展示了它们成立初期业务构成的差异。
中国电建：业务构成
中国能建：业务构成
十年之路：高速增长与隐秘的角落
重组后的十年，两大集团不负众望，资产和营收规模迅速扩张，在全球工程市场上攻城略地，基本实现了“做大做强”的预期目标。然而，高速增长的光环之下，也隐藏着盈利能力、内部整合和公司治理等方面的严峻挑战。
重组后经营业绩趋势 (合并口径)
全球战场：双雄的国际竞争力
无论面临多少内部挑战，重组最大的成功在于打造了两家真正的全球工程巨头。它们凭借完整的产业链（勘察设计、工程承包、装备制造、投资运营）和国家信用背书，在国际工程承包市场，尤其是在“一带一路”沿线国家，成为了中国基建“走出去”的王牌军。
中国电建 (PowerChina)
“全球水利和水电建设的领导者”
- ENR排名: 长期位居全球工程设计公司150强和国际承包商250强前列。
- 核心优势: 在全球水电、水务工程领域拥有绝对的技术和市场优势。
- 国际足迹: 业务遍及130多个国家和地区，是“一带一路”水电项目的主力军。
中国能建 (Energy China)
“全球火电和电网建设的排头兵”
- ENR排名: 同样稳居全球顶级工程设计和承包商行列。
- 核心优势: 在火电、核电常规岛和特高压输变电领域的技术和经验首屈一指。
- 国际足迹: 深度参与全球能源电力项目，特别是在亚洲、非洲的火电和电网市场。
结论：一次成功的“外科手术”，一场未竟的“内科调理”
2011年的电力“主辅分离”改革，无疑是一次高超且成功的顶层设计。它以精准的“外科手术”，彻底厘清了困扰行业多年的产权和业务纠葛，成功打造出两艘能够在国际海洋中与顶级对手竞争的工程航母，为“中国建造”品牌在全球的崛起立下了汗马功劳。从这个角度看，重组的战略目标已经圆满达成。
然而，手术刀无法解决所有问题。如何对这两艘巨轮进行持续的“内科调理”，是更为艰巨的挑战。提升盈利能力、理顺内部管理、杜绝腐败滋生、推动向“投建营一体化”和新能源工程转型，是它们必须完成的“内功修炼”。双雄并立的格局既带来了竞争活力，也带来了内卷的烦恼。它们的未来，取决于能否在保持规模优势的同时，真正建立起现代、高效、廉洁的公司治理体系。